Die Definition des Einzelkämpfers und seine Rolle im Team

Teamfähigkeit wird zu den am häufigsten geforderten Schlüsselqualifikationen gezählt. Im Folgenden erklären wir, was Teamfähigkeit bedeutet und wie diese gefördert werden kann. Teamfähigkeit ist die Fähigkeit, in und mit Teams erfolgreich zu arbeiten.

Sie führt zum Nutzen aller Beteiligten und damit zum Erfolg des Unternehmens. Dabei geht es um das Zusammenwirken der Arbeitsgruppe zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels. Menschen mit einer hohen Teamfähigkeit können, im Gegensatz zu Einzelkämpfern, ihr Potenzial optimal in Gruppen entfalten.

Teamfähigkeit als Schlüsselqualifikation

Neben der Kommunikationsfähigkeit ist Teamfähigkeit eine Schlüsselqualifikation, die am häufigsten in Stellenausschreibungen gefordert wird. Ein wichtiger Teilaspekt der Teamfähigkeit ist die Kooperationsfähigkeit. Die Kommunikationsfähigkeit und Teamfähigkeit bedingen einander. Es bezeichnet das Vermögen zur sozialen Zusammenarbeit. Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermöglichen, müssen die Teammitglieder über genügend Kommunikationsfähigkeit verfügen.

Die beiden Wörter Kooperationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft werden im Deutschen mit der Teamfähigkeit in Verbindung gebracht. Teamfähigkeit zählt zu den Sozialkompetenzen. Diese Kompetenzen sind nur schwer durch Kurse oder Seminare erlernbar.

Teamfähigkeit ist eine sehr abstrakte Eigenschaft, die sich schwer bei jedem Einzelnen feststellen lässt, sondern vielmehr in einer Gruppe sichtbar wird. Dort können die Gruppenmitglieder echte Teamfähigkeit beweisen, indem sie fair und respektvoll miteinander umgehen.

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Außerdem macht sich Teamfähigkeit durch eine vertrauensvolle Atmosphäre bemerkbar, durch Kompromissbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Hilfsbereitschaft, offener und ehrlicher Umgang miteinander und vielem mehr. Indem die Mitglieder ihre eigenen Entscheidungen kritisch hinterfragen und Ideen anderer gegenüber aufgeschlossen sind.

Die Rolle des Einzelkämpfers

Einzelkämpfer sind kaum wahrnehmbar und doch in fast jedem Unternehmen vertreten. Vor der Zusammenarbeit im Team graut es ihnen, sodass sie in Jobs mit kollektiv gestalteten Arbeitsprozessen oft fehl am Platz wirken. Kein anderer Persönlichkeitstyp versteht es im Berufsleben so meisterhaft, unter dem Radar zu fliegen. Dabei schlummert in den überzeugten Eigenbrötlern ungeahntes Potenzial. Woran du Einzelkämpfer im Beruf erkennst und wie du am besten mit ihnen umgehst, erfährst du hier.

Können Einzelgänger nicht mit anderen zusammenarbeiten, oder wollen sie es nur nicht? Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort, denn die Gründe für ihren Hang zum Individualismus sind vielfältig. Weniger schwer ist es, Einzelkämpfer im Job zu identifizieren. Ihre Einstellung zeigt sich an den folgenden Aussagen. Einzelkämpfer scheuen sich vor der Arbeit im Team und erledigen ihre Aufgaben gerne allein. Einige von ihnen lassen den Austausch mit den Kollegen als notwendiges Übel über sich ergehen, andere verweigern sich vollständig.

Die meisten Individualisten empfinden die Arbeit in der Gruppe als lästig. Eines haben beide Ausprägungen gemeinsam: Wenn es nach ihnen ginge, würden sie ihre Aufgaben und Projekte vollständig in Eigenregie umsetzen. Interessant ist, wie facettenreich die Hintergründe für diese Haltung sind. Manche von ihnen sind von Natur aus lieber für sich und sehen schlicht keinen Sinn im Austausch mit anderen - ganz gleich, ob es den privaten oder den beruflichen Bereich betrifft.

Bei der Arbeit im Team geht es nicht allein darum, ein bestimmtes Projekt gemeinsam umzusetzen. Es finden auch viele zwischenmenschliche Prozesse statt, die die Soft Skills der Beteiligten auf die Probe stellen. Dazu gehört es, das Feedback der Kollegen anzunehmen. Einzelkämpfer sind der Meinung, diese Resonanz nicht zu benötigen.

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Einzelkämpfer sind der Meinung, diese Resonanz nicht zu benötigen. Ob dies an mangelnder Kritikfähigkeit oder an einem ausgeprägten Selbstbewusstsein liegt, unterscheidet sich von Person zu Person. „Hilfe von anderen!? Nichts liegt Einzelgängern im Job ferner, als die Kollegen um Hilfe zu bitten. In diesem Zusammenhang entwickeln sich viele von ihnen zu hervorragenden Problemlösern. Doch dieses Verhalten kann sich auch nachteilig auf die Gruppe und das Unternehmen als Ganzes auswirken.

Arbeitgeber unterschätzen oft die wertvollen Kompetenzen, die Einzelkämpfer mitbringen. Sie gestalten ihren Arbeitsalltag weitgehend selbst und interagieren nur selten mit Kollegen oder Vorgesetzten. Entsprechend ausgeprägt ist ihre Fähigkeit, eigenverantwortlich zu arbeiten. Da sie sich nur in einem geringen Maß in das Team einfügen, sind sie weniger Ablenkungen ausgesetzt. Sie haben ihr Ziel fest vor Augen und sind in der Lage, es konsequent zu verfolgen.

Umgang mit Einzelkämpfern im Team

Trotz all dieser positiven Aspekte können überzeugte Einzelkämpfer im Job eine Herausforderung für Kollegen und Führungskräfte sein. Im Gegensatz zu bekennenden Teamplayern erfordert der richtige Umgang mit ihnen etwas mehr Feingefühl. Aber die Mühe lohnt sich in den meisten Fällen. Kleine Hilfestellungen vorausgesetzt, leisten Individualisten einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dass Alleingänger in puncto Teamarbeit ein hoffnungsloser Fall sind, stimmt nicht.

Oft helfen schon kleine Maßnahmen, um ihre Kooperationsbereitschaft zumindest teilweise zu wecken. Mit den folgenden drei Schritten bindest du Individualisten stärker in die Gruppe ein - ganz ohne Zwang.1. Versuch, gemeinsam mit der Person zu ergründen, warum sie die Arbeit im Team meidet. Unter Umständen gibt es eine konkrete Ursache, die du leicht beheben kannst. Selbstverständlich sollten Einzelkämpfer in Unternehmen lernen, mit allen Teammitgliedern klarzukommen. 2. Zugegeben: Die Arbeit im Team kann mühselig und nervenaufreibend sein. Doch es geht auch anders.

Stell die Aspekte des kollektiven Arbeitens in den Vordergrund, von denen selbst Individualisten profitieren. Eventuell hat der Einzelgänger in seinem bisherigen Berufsleben nur negative Erfahrungen mit anderen Kollegen gemacht. Dazu gehört beispielsweise ein geringeres Arbeitspensum, da sich die anfallende Arbeit auf mehrere Personen verteilt. So verdeutlichst du, dass die Kooperation jedem einzelnen Teammitglied zugutekommt und nicht nur dem Unternehmen.3. Wer im Beruf gerne für sich bleibt, der ist meist still und wird kaum wahrgenommen.

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So entfällt die Wertschätzung der Vorgesetzten und Kollegen, und die Person zieht sich noch weiter zurück. Halte dir die genannten Stärken des Eigenbrötlers vor Augen. Du wirst schnell erkennen, dass seine Fähigkeit zu eigenverantwortlichem, fokussiertem Arbeiten anderen Mitarbeitern als Vorbild dienen kann.

Die Bedeutung von Teamwork und Zusammenarbeit

Teamwork (Deutsch: Teamarbeit) bezeichnet die Zusammenarbeit mehrerer Menschen, die gemeinsam an einer Aufgabe oder einem Ziel arbeiten. Teamwork ist jedoch mehr als Gruppenarbeit. Nicht jede Gruppe ist automatisch ein Team! Wenn Mitarbeitende nur dieselbe Führungskraft haben aber ansonsten nicht zusammenarbeiten, ist das noch kein Team. Das Team verfolgt ein klares, übergeordnetes Ziel, das nur durch Zusammenarbeit erreichbar ist. Jede(r) im Team übernimmt spezielle Aufgaben entsprechend der vorhandenen Kompetenzen.

Damit Teamwork optimal funktioniert, brauchen Teams feste Regeln. Jede und jeder im Team kennt seine Rolle und Funktion und übernimmt entsprechend der Fähigkeiten klar definierte Aufgaben. Wichtige Informationen werden offen und verständlich geteilt und an alle weitergegeben. Probleme aller Art werden stets sachlich besprochen - nur konstruktive Kritik ist erlaubt. Gegenseitige Unterstützung und Hilfsbereitschaft sind nicht nur eine Holschuld. Zuverlässigkeit ist enorm wichtig, damit Vertrauen und Sicherheit im Team entsteht. Deshalb werden gemachte Zusagen grundsätzlich eingehalten. Wichtige Entscheidungen werden transparent und unter Einbindung aller Teammitglieder getroffen.

Gleichzeitig gibt es Fehler, die immer wieder und besonders häufig in Teams gemacht werden. Aus den obigen Regeln und Tipps lassen sich durch Umkehrung schon die ersten Teamwork-Fehler ableiten. Teams, die praktisch nur aus Klonen bestehen, profitieren nicht von unterschiedlichen Perspektiven und Kompetenzen. Tatsächlich haben Studien längst ermittelt, dass es eine optimale Teamgröße für die Teamarbeit gibt: Diese besteht aus maximal 5-8 Personen. Starke Hierarchien können dazu führen, dass nicht alle Stimmen gehört werden - davon aber lebt Teamwork in diversen Teams.

Führungskräfte bzw. Teamleiter, die alles selbst kontrollieren wollen, demotivieren Mitarbeitende und hemmen jede Eigeninitiative. Zündet der Teamgedanke nicht bei allen und helfen sich die Teammitglieder nicht gegenseitig, ist das „Team“ nur Oberfläche. Eine Überfrachtung mit zu vielen oder ungeeigneten Tools und Methoden erschwert die Zusammenarbeit. Werden attraktive Aufgaben nur aufgrund von Egos, persönlichen Interessen oder Beziehungen vergeben und verteilt, ist das pures Gift für den Teamgeist.

Phasen der Teamentwicklung

Gut funktionierende Teams entstehen nicht an einem Tag. In der Anfangsphase lernen sich die Teammitglieder kennen, es herrscht noch Unsicherheit und Zurückhaltung. Die Mitglieder tasten sich ab, klären ihre Rollen und Erwartungen. Jetzt werden unterschiedliche Meinungen, Interessen und Werte sichtbar. Es kommt zu Machtkämpfen, da die Teammitglieder um Positionen und Rollen ringen. Das Team einigt sich auf gemeinsame Regeln, Abläufe und Werte. Die Rollen sind verteilt, das Wir-Gefühl wächst und die Zusammenarbeit wird konstruktiver. Das Team arbeitet nun effektiv und produktiv zusammen, nutzt die Stärken der Mitglieder optimal aus und erzielt gemeinsam Erfolge. Nachdem das gemeinsame Ziel erreicht wurde, löst sich das Team auf. Diese 5 Phasen nach Tuckman helfen, die Dynamik eines Teams zu verstehen und gezielt zu steuern.

Teamwork hat zahlreiche spezifische Vorteile, wie zum Beispiel bessere Leistungen und höhere Produktivität sowie eine größere Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeitenden. Echtes Teamwork lässt sich nicht einfach anordnen. Denen gegenüber stehen jedoch auch einige Nachteile der Teamarbeit. Unternehmen, Vorgesetzte und Mitarbeiter selbst müssen dazu beitragen, dass Teamgeist entsteht und alle optimal zusammenarbeiten.

1. Die hohe Bedeutung der gemeinsamen Ziele für gutes Teamwork wurde schon deutlich. Steigern können Sie das, indem Sie eine Vision vorgeben, die alle verbindet und begeistert. Dabei muss jedoch deutlich werden, dass jede und jeder einen wichtigen Teil zum Erfolg beiträgt.
2. Stellen Sie ein perfektes Team zusammen, indem Sie auf möglichst vielfältige und unterschiedliche Stärken und Talente achten. Wenn alle gleich denken und arbeiten, ist das zwar gut für die Harmonie, aber meist schlecht für echte Innovationen.
3. Vertrauen ist der Anfang von allem - auch von gutem Teamwork! Eine Harvard-Studie zeigt: Fühlen sich Mitarbeiter unsicher oder nicht ernst genommen, ziehen sie sich zurück. Umgekehrt: Vertraut sich das Team gegenseitig, tauschen alle mehr Ideen aus und diskutieren Vorschläge respektvoll und konstruktiv.
4. Achten Sie sofort zu Beginn auf eine offene, ehrliche und konstruktive Kommunikation. Schaffen Sie einen Rahmen, in dem jede Meinung gehört und wertgeschätzt wird sowie alle Fragen oder Kritik erlaubt sind und offen angesprochen werden. Wichtige Infos müssen ebenfalls transparent an alle weitergegeben werden.
5. Gutes Teamwork erfordert klare Absprachen. Die Rollen und Verantwortlichkeiten müssen für alle klar und verbindlich sein, sonst bleiben manche Aufgaben unerledigt, während bei anderen Rangeleien über Verantwortungen und Teamkonflikte entstehen.
6. Digitale Tools können die Teamarbeit wunderbar unterstützen. Sie erfüllen aber keinen Selbstzweck und machen Teamwork auch nicht zwingend moderner oder besser. Setzen Sie diese daher nur gezielt ein - zum Beispiel bei räumlicher Distanz der Mitglieder.
7. Achten Sie darauf, alle Meetings und Teamsitzungen gut zu strukturieren - zum Beispiel durch eine klare Agenda und Tagesordnung vorab, durch einen geübten Moderator und feste Zeiten bzw. Limits.

Und der vielleicht wichtigste Tipp: Leben Sie gutes Teamwork aktiv vor! Als Führungskraft, Teamleiter oder Teil des Teams sollten Sie sich stets fair, kollegial und kooperativ verhalten. Ansonsten gilt für jede Form der Zusammenarbeit: Wo gehobelt wird, fallen Späne! Konflikte und Meinungsverschiedenheiten gibt es in jedem Team und sind in der Teamarbeit unvermeidbar. Umso wichtiger aber ist, dass Sie diese frühzeitig erkennen und aktiv ansprechen: Unstimmigkeiten sollten nicht unter den Teppich gekehrt, sondern konstruktiv und zeitnah gelöst werden.

Konfliktfähigkeit im Team

Mitarbeiter sowie Führungskräfte müssen heute in der Lage sein, Auseinandersetzungen auf sachlicher Ebene konstruktiv auszutragen und nach Möglichkeiten suchen, diese in Zukunft zu vermeiden. Das setzt Einfühlungsvermögen, Konfliktbereitschaft, Verständnis und ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein voraus. Echte Konfliktfähigkeit beweisen wir, wenn wir Probleme offen mit den betreffenden Personen ansprechen und ihnen klar machen, dass wir uns eine Änderung wünschen. Konfliktfähigkeit ist echtes “Learning by Doing”.Wir lernen mit Konflikten besser umzugehen, indem wir diese besser verstehen.

Man unterscheidet bei den Konflikten in äußere oder innere Konflikte (innerer Zwiespalt). Außerdem differenziert man in offene und verdeckte Konflikte. Während bei Sachkonflikten bestimmte Ereignisse einen Konflikt ausgelöst haben, sind bei Wertekonflikten persönliche Überzeugungen der Auslöser. Um einen Konflikt lösen zu können muss man sich erst einmal fragen was der wirkliche Auslöser für den Konflikt ist. Insbesondere in Sachkonflikten müssen zu einer vernünftgen Lösungsfindung klare Ziele definiert werden.

Sind die Ziele und Lösungsalternativen vor Augen, fällt es den Beteiligten oft nicht mehr schwer eine sachliche und vernünftige Entscheidung zu fällen. Kompetenzen wie Kritikfähigkeit, oder Teamfähigkeit hängen mit der Kritikfähigkeit zusammen. Wenn jemand nicht kritikfähig ist, werden ihm im Bezug auf Teamfähigkeit keine hohen Kompetenzen eingeräumt. Und das wirkt sich wiederum negativ auf die Konfliktfähigkeit aus, da Konflikte zu 90 Prozent durch Personen verursacht werden bzw. in der Zusammenarbeit entstehen.

Generation X und ihre Arbeitsweise

Der Begriff „Generation X“ bezeichnet in der Soziologie die Gruppe jener Menschen, die zwischen 1965 und 1980 geboren wurden. Die Gen X kam in den Genuss des Wohlstands als Folge des Wirtschaftswunders, für sie war ein geteiltes Deutschland noch Alltag, die Ölkrise Realität. Mit mehr als 16 Millionen Menschen stellt sie in Deutschland aktuell die größte Bevölkerungsgruppe da - bei Frauen und Männern.

Jeder Generation werden von der Soziologie allgemeingültige Hauptmerkmale zugeschrieben. Diese treffen natürlich nicht automatisch auf jede Vertreter:in zu. Die folgenden Kennzeichen zeichnen die Generation X aus.

• Sie hat ein hohes Bildungsniveau, wenngleich die Anzahl hoher Bildungsabschlüsse in den auf die Generation X folgenden Generationen Y und Z noch einmal deutlich zugenommen hat.
• Sie ist stark konsumorientiert.
• Sie hat ein starkes Sicherheitsbedürfnis.
• Sie ist technikaffin.
• Sie fühlt sich teilweise perspektivlos und zeigt deshalb deutliche Anzeichen von Skepsis.
• Sie ist tendenziell ehrgeizig.
• Sie ist grundsätzlich individualistisch.

Auf den ersten Blick klingt das alles nicht unbedingt nach jenen Mitarbeitenden, die Sie unbedingt in Ihrem Unternehmen sehen möchten? Doch es gibt gute Erklärungen für diese, teilweise nicht allzu schmeichelhaften Eigenschaften. Denn jede Generation wird von ihrer eigenen Zeit, vor allem aber auch durch die Vorgängergenerationen geprägt. Daraus ergeben sich wichtige Merkmale, die es in der Arbeitswelt von heute und morgen braucht.

Denn die Xler arbeiten, um zu leben. Primäres Ziel der Generation X ist ein materiell abgesichertes Leben. Um sich im Leben etwas leisten zu können. Und dafür brauchte und braucht es vor allem einen sicheren Job, den es zu Zeiten stark steigender Arbeitslosigkeit in Deutschland zwischen 1980 und 2004 eben nicht garantiert gab, als viele Vertreter:innen der Gen X in den Arbeitsmarkt eintraten.

Die Vertreter:innen der Generation X sind durchweg gut und oft sogar akademisch ausgebildet. Sie schielen zwar auf eine kontinuierliche Laufbahnentwicklung, dennoch steht bei ihnen nicht die Karriere, sondern eine möglichst austarierte Work-Life-Balance im Vordergrund. Anders als Vertreter:innen der Gen Y oder Gen Z legen die Xler großen Wert auf zudem eine möglichst stringente und strikte Trennung zwischen Arbeit und Privatleben.

Bei allem Streben nach Ausgeglichenheit zwischen Berufs- und Privatleben zeichnet Angehörige der Generation X auch ein ausgeprägter Fleiß aus. Sie wollen ihren Job zur vollen Zufriedenheit des Arbeitgebers ausfüllen. Denn die Furcht vor dem Abstieg und dem Jobverlust prägt diese Menschen dauerhaft. Sie akzeptieren daher auch belastende oder negative Umstände oft stillschweigend - ohne dem aktiv entgegenzuwirken. Die Gefahr eines Burnouts ist daher in der Generation X besonders ausgeprägt.

Recruiting und Mitarbeiterbindung der Generation X

Betonen Sie in Ihren Stellenausschreibungen vor allem folgende Punkte:

• Der ausgeschriebene Arbeitsplatz ist sicher - auch in der Zukunft. Die Stelle ist unbefristet.
• In der zu besetzenden Position ist eine absolute Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewährleistet. Hiermit sprechen Sie vor allem die weibliche Zielgruppe der Generation X an.
• Nennen Sie das Gehalt - auch wenn das in Deutschland bisher eher verpönt ist. Sagen Sie, was Ihnen die Stellenbesetzung wert ist.
• Wenn Sie Statussymbole wie Dienstwagen oder ähnliches im Angebot haben - stellen Sie diese Informationen klar heraus. Denn die Generation X legt ausgeprägten Wert auf derartige Incentivierungen.

Der Umgang mit Generation X darf ruhig eher förmlich in der Ansprache sein - ein respektvolles „Sie“ goutieren die Xler viel eher als ein plump-vertraulich wirkendes „Du“. Betonen Sie die Bedeutung Ihrer eigenen Marke - denn die Gen X verfügt über ein stark ausgeprägtes Markenbewusstsein. Heben Sie die Eigenverantwortlichkeit im Job hervor - weniger wichtig ist für die Generation X hingegen das Arbeiten im Team.

Der High Performer im Team

Laut High Performer-Definition handelt es sich um einen Mitarbeiter, der überdurchschnittliche Ergebnisse liefert - und zwar kontinuierlich. Auch als Top Performer oder Leistungsträger bezeichnet, trägt diese Person erheblich zum Erfolg einer Abteilung bzw. eines Unternehmens bei. High Performer zeichnet zudem eine hohe Motivation aus. Im Vergleich zu anderen Mitarbeitern gehen sie (stets) den einen Schritt weiter und performen über die üblichen Anforderungen hinaus. Schaut man sich die High Performer noch genauer an, so verfügen sie in der Regel über ein profundes Wissen in ihrem Fachgebiet.

Auffallend ist vor allem ihre hohe Eigenmotivation. Sie sind intrinsisch motiviert und treiben sich selbst zu Höchstleistungen an. Sie warten nicht darauf, dass ihnen Aufgaben übertragen werden, sondern ergreifen die Initiative und suchen aktiv nach neuen Projekten und Herausforderungen. Als Leistungsträger arbeiten sie zielorientiert und fokussiert an ihren Aufgaben und zeichnen sich durch analytisches und strategisches Denken aus. Bei allem, was sie anpacken, verfügen sie zudem über eine ausgeprägte Problemlösungskompetenz.

Ein weiteres Merkmal, das positiv auffällt, ist ihre Teamfähigkeit. Obwohl der Fokus der High Performer auf der Arbeit liegt, punkten sie mit viel Einfühlungsvermögen und guten Kommunikationsfähigkeiten. Sie sind keine typischen Einzelkämpfer. Sie können ihre Ideen klar und überzeugend vermitteln und arbeiten kooperativ im Team. Im Arbeitsalltag erkennt man High Performer zum Beispiel daran, dass sie sich nach neuen oder zusätzlichen Aufgaben erkundigen und vor komplexen oder auch problematischen Aufgaben nicht zurückschrecken.

Es kann zwar vorkommen, dass sie das eine oder andere Mal länger arbeiten als ihre Kollegen, wenn es ein Projekt nicht anders zulässt, aber grundsätzlich haben High Performer eine gesunde Einstellung zur Arbeit. High Performer sind übrigens keine Workaholics. Sie möchten sich als Mitarbeiter so positionieren, dass Sie zu den Leistungsträgern im Unternehmen gehören? Mit der richtigen Portion Fachwissen, der Bereitschaft, sich beständig weiterzuentwickeln, und einem klaren Ziel vor Augen ist das möglich.

Sichern Sie High Performern auch Entwicklungschancen im Unternehmen zu. Vertrauen Sie echten Leistungsträgern zudem anspruchsvolle Projekte an. Diese fordern ihre Fähigkeiten heraus und geben ihnen die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Wichtig ist aber auch, dass Sie die Leistungen der High Performer anerkennen und die Arbeitskraft finanziell angemessen belohnen. Neben der finanziellen Entlohnung ist es aber mindestens genauso wichtig, dass High Performer sich gesehen und wertgeschätzt fühlen.

Zusammenarbeit im Vertriebsteam

Eine Vertriebsorganisation ist ein komplexes System. Im Team übernehmen Vertriebsmitarbeiter unterschiedliche Aufgaben - von Akquise, Beratung, Verkauf bis hin zu Kundenservice und Kundenbetreuung. Bereits für „schlüsselfertige“ Projekte, Produkte und Lösungen ist die Vertriebsarbeit so komplex und umfangreich, dass sie einer allein gar nicht bewältigen könnte. Um erfolgreich arbeiten zu können, müssen die Einsatzbereiche im Team klar zugeteilt sein. Jeder muss seine Aufgabe und das übergeordnete Ziel kennen, akzeptieren und erfüllen.

Besonders bewährt ist die Kombination klassischen Außendienstes mit Inside Sales - Effizienz gepaart mit hoher Durchschlagskraft. Ein gesundes Selbstbewusstsein ist für jeden Vertriebler eine wichtige Voraussetzung, um Kunden abzuholen und überzeugen zu können. Zusammenhalt und Teamgeist spielen hierbei eine entscheidende Rolle. Im Vertriebsteam kann man Probleme im Schnittstellenmanagement eher auffangen, da Aufgaben auch geteilt und delegiert werden können. Für das Matching innerhalb des Vertriebsteams macht eine Typologisierung Sinn. Zudem ist Diversität bereichernd für Austausch und Ideenreichtum.

Oft sind Provisionssysteme höchst kompliziert aufgebaut. Darüber hinaus können zu hohe Provisionen im Verhältnis zum Grundgehalt kontraproduktiv wirken. Das führt zu mangelnder Transparenz und unzureichenden Einflussmöglichkeiten für die Verkäufer - mit niedriger Zielerreichung als Folge. Heute setzt man vermehrt auf eine gesunde Ausgewogenheit zwischen Fixum und variabler Vergütung. Ein einfaches, ausgewogenes, nachvollziehbares und gut durchschaubares Provisionssystem sollte auch immer an Kennzahlen gebunden sein.

Wenn die Kollegen dann leer ausgehen, führt das unweigerlich zu Konkurrenzdenken und Neid. Jedoch basiert im Team jede Einzelleistung auf der Mitarbeit anderer. Für das Teamgefühl alles andere als zuträglich. Fast in jedem Vertriebsteam ziehen ein paar Top-Performer den Karren. Sie haben Macht und Einfluss. Wenn ein Top-Performer das Unternehmen verlässt, sollte die Vertriebsmannschaft die entstandene Lücke füllen. Man kann dies mit einem Haus vergleichen, das auf nur einer oder auf mehreren Trägersäulen gebaut ist.

Softwarebasierte Tools unterstützen eine effiziente Zusammenarbeit von Vertriebsteams. Mit ihrer Hilfe lassen sich Prozesse abbilden, überwachen und optimieren. Wertvolle Daten können gesammelt, analysiert und abteilungsübergreifend verwaltet und genutzt werden. Kennzahlen machen den Erfolg einzelner Mitarbeiter messbar. Die Aufgaben und Arbeitsumstände von Vertriebsteams ändern sich permanent. Nicht zuletzt durch neue Technologien, Tools sowie neue Ansprüche und Wünsche der Kunden.

Unzureichender oder gar nicht vorhandener Austausch über Erfolge und Misserfolge schafft Wissensmonopole. Ob Einzelkämpfer oder Vertriebsteams zu bevorzugen sind, hängt maßgeblich von der Aufgabenstellung ab. Manchmal erfordert ein Projekt nur den Einsatz eines einzelnen Vertrieblers. Einzelne Verkaufsvorgänge verlagern sich zunehmend ins Internet. Der Kunde informiert sich im Vorfeld online und kümmert sich bei einfachen Käufen selbst um den gesamten Beschaffungsprozess.